华晶转变管理方式去适应这三个部门。”

“比如说华晶和泛翰电子厂业务显然就是大客户部来负责，华晶外面接的芯片代工订单，则是企业部的业务。若是华晶生产的产品能够直接拿到市场上去出售，这部分业务就应该由消费部来负责。”

“而这三部的工作既是华晶内部的管理业务，也要受到集团三部的领导和指挥。”

“大客户部，要以直销的方式去与未来的大客户对象接触，争取市场和订单。这次拿泛翰光学制造公司来举例，它的大客户部，应该随时跟进世界范围内的晶圆厂建设项目，有针对性的为大客户提供各种解决方案和个性化技术。主动出击和有购买光刻机意向的厂商接触，进而一举拿下扩大市场份额。”

“同时它的企业部要专注提供通用性好、性价比高、稳定耐用的产品，在普通企业中迅速提高泛翰集团产品的市场占有率。”

“而它的消费部，则要提供面向实验室、研究院和作坊式生产企业的光刻机设备。这些设备要价格便宜，要有亲和的人机界面，要提供周到的售后服务。”

周硕举了这几个例子，轻易的就让在场的人都听懂了他的意图。改变过去以生产为中心的方式，转而以客户为中心进行组织，这就是他想要达成的目的。

这不仅是泛翰集团的进步，同样也是周硕本人的进步。

过去，他觉得资本应该为技术服务，所以华星集团取消了他的项目，让他怒不可遏。

后来他自身经历的多了，慢慢明白发展技术离不开资本，所以他要赚钱，多多的赚钱才能研发技术。

再后来他明白了，光有资本和技术是没有意义的，资本必须转化成影响力，技术必须转化成产业，这才是持续发展的根本。

但是转了一圈，他现在终于醒悟了。人不能为技术所控制，人才应该是控制技术的一方。

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